2021.05.06

Mô hình tổ chức TEAL tại MarketEnterprise Vietnam (Kỳ 1)

Change and Organizational Evolution : Teal

Đã hơn một năm kể từ ngày mà tôi chưa biết gì về sự tồn tại của một mô hình tổ chức mang trong mình một sức sống, năng lượng và tốc độ tiến hóa tuyệt vời đến như vậy.
Vâng, đó chính là chúng tôi của hiện tại – MarketEnterprise Vietnam.

Sức sống, năng lượng từ mô hình tổ chức TEAL tại MarketEnterprise Vietnam

Cũng chắc có lẽ rằng, hiện nay trên đất nước chúng ta, đa số mọi người cũng không biết được rằng chúng ta đang làm việc trong một tổ chức mang mô hình gì?. Điều mà đa số mọi người suy nghĩ là có được một công việc tốt, làm việc, cống hiến và phát triển bản thân. Ngược lại, những người quan tâm tới những mô hình tổ chức sẽ thấy được cách các tổ chức được điều hành ngày nay đã bị kéo dài đến giới hạn của nó.

“Các tổ chức đang tiến về phía trước dọc theo một quang phổ tiến hóa, hướng tới sự tự quản, sự trọn vẹn, và một cảm giác sâu sắc hơn về mục đích”.

Theo các khảo sát từ trước đến nay, các doanh nhân nói rằng, theo quan điểm của họ, công ty là nơi đáng sợ và vất vả, không phải đam mê hay mục đích. Sự vỡ mộng về tổ chức ảnh hưởng nhiều đến các cơ quan chính phủ, tổ chức phi lợi nhuận, trường học và bệnh viện. Hơn nữa, nó không chỉ áp dụng cho những người không có quyền lực ở cuối hệ thống phân cấp. Đằng sau bề ngoài thành công, nhiều nhà lãnh đạo hàng đầu cảm thấy mệt mỏi với các trò chơi quyền lực và đấu đá nội bộ; bất chấp lịch trình quá tải đến mức tuyệt vọng, họ cảm thấy mơ hồ về tương lai và sự trống trải của cuộc đời.

Tất cả chúng ta đều khao khát những cách tốt hơn để làm việc cùng nhau – vì những nơi làm việc có tâm hồn hơn, nơi tài năng của chúng ta được nuôi dưỡng và những khát vọng sâu sắc nhất của chúng ta được tôn vinh. Có thể sự vỡ mộng về tổ chức hiện tại là một dấu hiệu cho thấy nền văn minh đang phát triển nhanh hơn mô hình hiện tại và sẵn sàng cho mô hình tiếp theo?.

Những ngày đầu tiên, khi bác CEO của MarketEnterprise Vietnam xây dựng mô hình này tại Việt Nam, rất nhiều ý kiến cho rằng đó là điều rất khó để thực hiện. Khó thực hiện bởi vì theo quan điểm cá nhân, những luận điểm, luận cứ mọi người đưa ra là từ kinh nghiệm, trải nghiệm cá nhân của mô hình khác, chứ không phải là kinh nghiệm thực tế của mô hình này. Cũng có thể, mọi người không định nghĩa được mình đang làm trong một mô hình tổ chức nào hoặc định nghĩa được nhưng vì chưa có trải nghiệm thực tế nên họ sợ.

Các bạn cũng vậy, hãy cùng nghĩ tới hiện tại và nhìn về tương lai, chúng ta đang tiến hóa rất nhanh. Nhanh đến mức các mô hình tổ chức phù hợp hơn đã xuất hiện, hiện hữu nhưng chúng ta không hề biết tới. Có phải chúng ta thực sự không biết, không quan tâm, hay chúng ta cố chấp cho những mô hình cũ, hay chúng ta không dám nghĩ tới và không dám thực hiện lý tưởng của chính chúng ta.

Ở bài viết này, tôi sẽ giúp các bạn có được cái nhìn sâu sắc hơn về các mô hình của một tổ chức và tương lai của mô hình Teal. Tất nhiên, để làm được điều đó chúng ta hãy cùng nhau điểm qua lịch sử của các mô hình tổ chức từ xưa đến nay.

Lịch sử của các mô hình tổ chức

Một trong những khái niệm cơ bản của “lý thuyết phát triển” là xã hội loài người, giống như các cá nhân, không phát triển theo kiểu tuyến tính, mà theo các giai đoạn trưởng thành, ý thức và phức tạp. Nhiều học giả đã gán các tên khác nhau cho các giai đoạn này; triết gia Ken Wilber sử dụng màu sắc để xác định chúng, theo một trình tự gợi lên quang phổ ánh sáng, từ tia hồng ngoại đến tia cực tím. Họ đã mượn cách phối màu của ông như một cách thuận tiện để đặt tên cho các giai đoạn liên tiếp của quá trình phát triển quản lý. Mời các bạn theo dõi hình ảnh sau đây:

giới thiệu một số mô hình tổ chức Red, Amber, Orange, Green, TEAL

Nguồn: Dịch từ Frederic Laloux, Reinventing Organizations (Nelson Packer)

Mô hình tổ chức Red

Thời kỳ nhân loại bắt đầu biết tự tổ chức thành các vương quốc và đế chế tiền thân. Với sự dịch chuyển khỏi các bộ lạc nhỏ, sự phân công lao động có ý nghĩa được ra đời – một phát minh mang tính đột phá vào thời đó. Cùng với đó là sự ra đời của những tổ chức thực sự đầu tiên, dưới hình thức là các đội quân chinh phạt nhỏ. Chúng ta gọi là những tổ chức Red, đó là những nhóm theo xu hướng bạo lực.

Ở thời kỳ này, mọi người xem thế giới là một nơi khó khăn, khốc liệt, nơi chỉ những người mạnh mẽ (hoặc những người mà họ bảo vệ) được đáp ứng nhu cầu của họ. Đây chính là nguồn gốc của quyền chỉ huy. Tộc trưởng, cũng giống như con sói đầu đàn trong bầy sói, cần phải liên tục khơi dậy nỗi sợ hãi để giữ những kẻ thuộc hạ trong hàng ngũ và thường dựa vào các thành viên trong gia đình với hy vọng rằng họ có thể được tin tưởng. Ngày nay, các băng đảng đường phố, các nhóm khủng bố và các tổ chức tội phạm cũng thường được tổ chức theo mô hình này.

Mô hình tổ chức Amber

Đây là thời kỳ nhân loại bước vào giai đoạn hình thành các cơ quan hành chính nhà nước và tôn giáo có tổ chức. Về mặt tâm lý, bước nhảy vọt này rất to lớn: Con người đã học cách thực hiện kỷ luật tự giác và tự chủ, nội tại hóa các chuẩn mực nhóm mạnh mẽ của các xã hội nông nghiệp. Hãy làm những gì đúng và bạn sẽ được đền đáp, trong cuộc sống này hoặc cuộc sống tiếp theo. Làm hoặc nói những điều sai trái, và bạn sẽ bị khai trừ.

Tất cả các xã hội nông nghiệp được chia thành các giai cấp được phân định rõ ràng. Họ phát triển mạnh về trật tự, kiểm soát và có hệ thống phân cấp rõ ràng. Trong các tổ chức, các nguyên tắc tương tự đặc trưng cho giai đoạn Amber. Nhà thờ Công giáo là một tổ chức Amber nguyên mẫu, hoàn chỉnh với một sơ đồ tổ chức tĩnh liên kết tất cả các cấp độ hoạt động theo đường thẳng, từ giáo hoàng ở trên cùng đến hồng y bên dưới và xuống đến tổng giám mục, giám mục và linh mục.

Trong lịch sử, sự phát minh ra các vai trò chính thức và hệ thống phân cấp là một bước đột phá lớn. Nó cho phép các tổ chức mở rộng quy mô vượt ra ngoài bất cứ điều gì mà tổ chức Red có thể đã dự tính. Các tổ chức Amber đã tạo ra các kim tự tháp, hệ thống thủy lợi, nhà thờ lớn, Vạn Lý Trường Thành của Trung Quốc, và các công trình kiến ​​trúc và kỳ công khác mà trước đây không thể tưởng tượng được. Họ cũng giảm đáng kể bạo lực; một linh mục có vai trò được xác định bởi một ô trong sơ đồ tổ chức không có kế hoạch tấn công một giám mục có dấu hiệu yếu kém. Bước đột phá thứ hai là việc phát minh ra các quy trình ổn định, có thể nhân rộng , chẳng hạn như chu kỳ trồng trọt, phát triển và thu hoạch hàng năm trong nông nghiệp.

Ngày nay, mô hình phân cấp và định hướng theo quy trình này có thể nhìn thấy trong các doanh nghiệp quan liêu lớn, nhiều cơ quan chính phủ và hầu hết các tổ chức giáo dục và quân đội. Trong các tổ chức Amber, suy nghĩ và thực thi được tách biệt nghiêm ngặt. Những người ở phía dưới phải được hướng dẫn thông qua chỉ huy và kiểm soát. Trong nền kinh tế dựa trên tri thức, thay đổi nhanh chóng ngày nay, quan niệm quản lý tĩnh từ trên xuống này đã được chứng minh là không hiệu quả; nó lãng phí tài năng, sự sáng tạo và năng lượng của hầu hết mọi người trong các tổ chức này.

Mô hình tổ chức Orange

Trong mô hình Orange, thế giới không còn bị chi phối bởi các quy tắc tuyệt đối; nó là một cơ chế phức tạp có thể được hiểu và khai thác thông qua điều tra khoa học và thực nghiệm. Quyết định tốt nhất là quyết định mang lại phần thưởng cao nhất. Mục tiêu trong một tổ chức Orange là luôn đi trước, thành công theo những cách được xã hội chấp nhận và chơi tốt nhất những quân bài được chia. Đây được cho là quan điểm chủ yếu của hầu hết các nhà lãnh đạo trong kinh doanh và chính trị ngày nay.

Bước nhảy vọt lên Orange trùng hợp với ba đột phá quản lý quan trọng đã mang lại cho chúng ta những tập đoàn hiện đại. Đầu tiên là khái niệm đổi mới, mang đến cho nó các bộ phận mới như R&D, quản lý sản phẩm và tiếp thị, cũng như các nhóm dự án và các sáng kiến ​​đa chức năng. Thứ hai là trách nhiệm giải trình, cung cấp cho các nhà lãnh đạo một giải pháp thay thế cho việc chỉ huy mọi người: Đưa ra các mục tiêu để mọi người đạt được, sử dụng tự do và phần thưởng để thúc đẩy họ. Bước đột phá này, đôi khi được gọi là quản lý theo mục tiêu, đã dẫn đến việc tạo ra các phương pháp nhân sự hiện đại, ngân sách, KPI, đánh giá hàng năm, hệ thống khen thưởng và quyền chọn cổ phiếu. Thứ ba là chế độ khen thưởng, ý tưởng rằng bất kỳ ai cũng có thể vươn lên vị trí nào dựa trên trình độ và kỹ năng của mình – một khái niệm cấp tiến khi nó xuất hiện.

Sự chuyển đổi sang Orange mang đến một phép ẩn dụ mới đang thịnh hành. Một tổ chức tốt không phải là một bầy sói hay quân đội, mà là một cỗ máy. Các nhà lãnh đạo công ty đã sử dụng các thuật ngữ kỹ thuật để mô tả công việc của họ: họ thiết kế công ty, sử dụng đầu vào và đầu ra, luồng thông tin và các nút thắt cổ chai; họ cắt giảm nhân sự và tái cấu trúc công ty của họ. Hầu hết các công ty niêm yết công khai lớn, chính thống đều hoạt động theo phương thức quản lý của Orange.

Chỉ trong hai thế kỷ rưỡi, những đột phá này đã tạo ra mức độ thịnh vượng chưa từng có, tăng thêm hàng thập kỷ cho tuổi thọ của con người và giảm đáng kể nạn đói và bệnh dịch trong thế giới công nghiệp hóa. Nhưng khi mô hình Orange ngày càng chiếm ưu thế, nó cũng khuyến khích tư duy ngắn hạn, lòng tham của công ty, tiêu dùng quá mức và việc khai thác thiếu thận trọng các nguồn tài nguyên và hệ sinh thái của hành tinh. Càng ngày, cho dù chúng ta là những nhà lãnh đạo quyền lực hay những nhân viên cấp thấp, chúng ta cảm thấy rằng mô hình này không bền vững. Cuộc đua vô tâm và vô hồn của các tổ chức Orange khiến chúng ta khao khát nhiều hơn thế.

Mô hình tổ chức Green

Hậu hiện đại đã mang đến cho chúng ta một thế giới quan khác. Tổ chức Green nhấn mạnh sự hợp tác hơn là cạnh tranh và phấn đấu vì sự bình đẳng, đoàn kết và khoan dung. Về mặt lịch sử, quan điểm này đã truyền cảm hứng cho các cuộc đấu tranh đòi xóa bỏ chế độ nô lệ và bình đẳng giới, và ngày nay nó giúp chống lại phân biệt chủng tộc, kỳ thị đồng tính và các hình thức phân biệt đối xử khác. Các tổ chức Green, bao gồm nhiều tổ chức phi lợi nhuận cũng như các công ty như Southwest Airlines, Starbucks và Container Store, coi trách nhiệm xã hội là cốt lõi trong sứ mệnh của họ. Họ không chỉ phục vụ cổ đông mà còn phục vụ tất cả các bên liên quan, biết rằng điều này thường dẫn đến chi phí cao hơn trong ngắn hạn, nhưng cuối cùng thì lợi nhuận tốt hơn.

Các nhà lãnh đạo Green đã ủng hộ các khía cạnh mềm của kinh doanh – đầu tư vào văn hóa và giá trị của tổ chức, huấn luyện, cố vấn và làm việc theo nhóm. Gia đình là phép ẩn dụ của họ; tiếng nói của mọi người cần được lắng nghe và tôn trọng. Bạn không thể coi những người lao động tri thức như bánh răng trong một cỗ máy. Trao quyền và quản lý quân bình là một trong những đột phá mà họ đã đưa ra.

Thực tế cho thấy, việc trao quyền và quản lý quân bình khó có thể duy trì. Những nỗ lực để làm cho mọi người bình đẳng thường dẫn đến các cuộc tranh giành quyền lực tiềm ẩn, các tác nhân chi phối, những người điều khiển hệ thống và sự bế tắc của tổ chức. Các công ty green, các trường đại học và các tổ chức đi quá xa chủ nghĩa quân bình đã có xu hướng sa lầy trong tranh luận và chủ nghĩa bè phái. Các tổ chức Green thành công đều duy trì sự cân bằng cẩn thận: thuần hóa hệ thống cấp bậc truyền thống thông qua đầu tư không ngừng vào đào tạo và văn hóa; nhắc nhở cán bộ lãnh đạo, quản lý sử dụng quyền lực một cách thận trọng; và nâng cao kỹ năng của những người ở tiền tuyến.

Ngày nay, với số lượng nhỏ nhưng ngày càng tăng, các nhà lãnh đạo đang phát triển sang giai đoạn tiếp theo của ý thức, ngoài Green. Họ để tâm, thuần hóa những nhu cầu và xung động của bản ngã. Họ nghi ngờ về những mong muốn của bản thân – kiểm soát môi trường, thành công, ngoại hình đẹp, hoặc thậm chí hoàn thành công việc tốt. Từ chối nỗi sợ hãi, họ lắng nghe sự khôn ngoan của những phần khác sâu sắc hơn trong bản thân họ. Họ phát triển một đạo đức về sự tin tưởng lẫn nhau và sự phong phú giả định. Họ căn cứ vào việc đưa ra quyết định của mình bằng một thước đo nội tâm của sự chính trực. Họ đã sẵn sàng cho mô hình tổ chức tiếp theo. Màu của nó là màu Teal.

Mời các bạn cùng đón xem kỳ kế tiếp và hiểu thêm về TEAL nhé!